Menneskelige Ressurser

4 vanlige problemer med ytelsesvurderinger

Hvor går ledere galt med resultatvurdering?

Forretningsmann og ung kvinne i konferanserom

••• Westend61 / Getty Images

InnholdsfortegnelseUtvideInnholdsfortegnelse

Ledere gå galt med resultatvurderinger på så mange måter at det er vanskelig å identifisere dem alle. Noen av problemene har å gjøre med det overordnede systemet for medarbeidersamtaler, og andre problemer er et resultat av en-til-en-møtet som holdes for medarbeidersamspillet.

De systemiske problemene er sjelden under kontroll av én leder. De er skapt av personene som har utviklet ytelsesvurderingssystemet som lederne blir bedt om å bruke, vanligvis seniorlederteamet og personalet i personalet.

Her er fire av de store problemene ledere og ansatte opplever med resultatvurderinger . Hvis du er tydelig på problemene, har du en mulighet til å fikse problemene.

Ytelsesvurderinger er årlige

Begynn med at resultatvurderinger vanligvis er årlige. Ansatte trenger tilbakemelding og målplanlegging mye oftere enn årlig. Ledere må kanskje delta i den årlige medarbeidersamtalen, men de har makt til å gi regelmessige tilbakemeldinger i tillegg til den årlige medarbeidersamtalen.

Ansatte trenger ukentlig, til og med daglig, tilbakemelding om ytelsen. Denne tilbakemeldingen holder dem fokusert på sine viktigste mål. Det gir dem også utviklingsveiledning for å hjelpe dem å øke deres evne til å bidra. Tilbakemeldingen anerkjenner dem også for deres bidrag.

Ansatte trenger og reagerer best for å klare forventningene fra sjefen deres. Tilbakemeldinger og målsetting årlig, reduserer det ikke i det moderne arbeidsmiljøet. I dette miljøet endres målene hele tiden. Arbeidet er under konstant evaluering for relevans, betydning og bidrag.

Kundens behov endres med en slik frekvens at bare de kvikke reagerer i tide. Det er hva ytelsesfeedback må gjøre – svare kvikk og med seriøs respons i tide.

Prestasjonsvurdering som forelesning

Ledere, som ikke vet bedre, gjør medarbeidersamtaler til en enveis forelesning om hvordan medarbeideren gjorde det bra i år og hvordan medarbeideren kan forbedre seg. I ett eksempel fra et lite produksjonsselskap rapporterte ansatte til HR at de trodde at resultatutviklingsplanlegging møtet skulle være en samtale.

Lederen deres brukte 55 av de 60 minuttene til å forelese sine rapporterende ansatte om deres prestasjoner – både gode og dårlige. De ansattes tilbakemelding ble henvist til under fem minutter. Dette er ikke poenget med en prestasjonsvurderingsdiskusjon – en toveisdiskusjon er kritisk slik at ansatte føler seg hørt og lyttet til.

I tillegg, når en leder forteller en ansatt om problemer med arbeidet eller en svikt i ytelsen, har ansatte en tendens til å ikke høre noe annet lederen har å si som er positivt om deres prestasjoner.

Så, tilbakemeldingssmørbrødet der ledere roser en ansatt, og deretter gir den ansatte negative tilbakemeldinger som blir fulgt, igjen, av positive tilbakemeldinger er en ineffektiv tilnærming til å gi nødvendig tilbakemelding.

Så det er et kombinasjonsproblem. De beste resultatvurderingene er en toveis diskusjon og fokus på ansatte vurderer sine egne prestasjoner og sette sine egne mål for forbedring.

Prestasjonsvurdering og medarbeiderutvikling

Prestasjonsvurderinger fokuserer sjelden på å utvikle en medarbeiders ferdigheter og evner. De gir ikke forpliktelser av tid og ressurser fra organisasjonen om hvordan de vil oppmuntre ansatte til å utvikle sine ferdigheter på områder av interesse for den ansatte.

Formålet med ytelsesevaluering er å gi utviklingsmessige tilbakemeldinger som vil hjelpe den ansatte til å fortsette å vokse i sine ferdigheter og evne til å bidra til organisasjonen. Det er lederens mulighet til å holde en tydelig meningsutveksling om hva organisasjonen forventer og mest ønsker og trenger fra den ansatte. For en tapt mulighet hvis en leder bruker møtet på annen måte.

Prestasjonsvurderinger og lønn

På en fjerde måte som resultatvurderinger ofte kommer på avveie, kobler arbeidsgivere prestasjonssamtaler med hvor mye lønnsøkning en ansatt vil motta . Når vurderingen blir en avgjørende faktor i beslutninger om ansattes heving, mister den sin evne til å hjelpe ansatte med å lære og vokse.

Du vil lære opp ansatte til å skjule og dekke over problemer. De vil sette sin leder opp til å bli blindet av problemer eller et problem i fremtiden. De vil kun ta med positivt til takseringsmøtet hvis de er en vanlig ansatt.

Forvent aldri en ærlig diskusjon om å forbedre en ansatts ytelse hvis resultatet av diskusjonen vil påvirke den ansattes inntekt. Gir ikke dette perfekt mening? Du vet det gjør det, så hvorfor gå dit? Det bør være en del av lønnsinnstillingssystemet ditt.

La de ansatte få vite at du vil basere økninger på en lang rekke faktorer – og fortell dem hva faktorene er i bedriften din årlig. Ansatte har korte minner, og du må minne dem hvert år om hvordan du vil lage din beslutninger om meritøkninger .

Hvis bedriften din har en bedriftsomfattende tilnærming – og mange selskaper gjør det i dag – enda bedre. Du vil ha support og backup da alle ansatte vil få samme melding. Din jobb blir å forsterke budskapet under medarbeidersamtaler.

Å koble medarbeidersamtalen til en ansatts mulighet for lønnsøkning fornekter den viktigste komponenten i prosessen – målet om å hjelpe den ansatte til å vokse og utvikle seg som et resultat av tilbakemeldingene og diskusjonen på prestasjonsvurderingsmøtet.

Bunnlinjen

Hvis du kan påvirke disse fire store problemene i prestasjonsvurderinger, vil du komme langt i retning av å ha et nyttig, utviklingssystem der medarbeiderens stemme spiller en fremtredende rolle. Det er den riktige måten å nærme seg resultatvurdering.