Delegering som lederstil

7 tips om hvordan du delegerer oppgaver til teamet ditt

••• JGI/Jamie Grill / Getty Images

Din lederstil er situasjonsbestemt. Lederstilen din avhenger av oppgaven, teamets eller individets evner og kunnskap, tiden og verktøyene som er tilgjengelige, erfaringen til teammedlemmene som gjør lignende prosjekter, og de ønskede resultatene. I en annen artikkel ble fortell, selg, konsulter, bli med og deleger lederstilmodellen gjennomgått. Denne modellen gir en utmerket oversikt over når hver lederstil sannsynligvis vil være mest effektiv.

Som veileder, leder eller teamleder tar du daglige beslutninger om riktig lederstil å bruke i hver arbeidssituasjon. Vil du fremme ansattes involvering og empowerment av ansatte for å gjøre teammedlemmene i stand til å bidra med sitt beste på jobben.

Disse tipsene for vellykket delegering av myndighet vil hjelpe deg med å hjelpe dine rapporterende ansatte til å lykkes når de er mest bemyndiget. Og når de lykkes, lykkes du. La deg aldri glemme den sammenvevde naturen til suksess på arbeidsplassen.

Lederstiltips

Når det er mulig, gi personen en hel oppgave å utføre ved delegering av arbeid

Hvis du ikke kan gi den ansatte en hel oppgave, sørg for at de forstår det overordnede formålet med prosjektet eller oppgaven som oppgaven du tildeler dem er en del av. Hvis mulig, koble dem til gruppen som leder eller planlegger arbeidet. Medarbeidere bidrar mest effektivt når de er klar over det store bildet.

Ansatte er mer effektive utøvere når de føler seg delaktige i noe som er større enn dem selv

Ved å gi den ansatte et helhetlig bilde, sikrer du at de føler at de er en del av hele tiltaket. Dette gjør at de føler seg viktigere i ordningen.

Folk som kjenner målene, forventningene og resultatene du ønsker å oppnå, tar bedre beslutninger om arbeidet sitt fordi de har en kontekst de tar beslutninger innenfor.

Sørg for at medarbeideren forstår nøyaktig hva du vil at de skal gjøre

Still spørsmål, se på arbeidet som utføres, eller la den ansatte gi deg tilbakemelding for å være sikker på at instruksjonene dine ble forstått. Ingen ønsker å gjøre feil eller se på deres innsats og bidrag for ikke å ha en innvirkning. Så sørg for at du og den ansatte dele mening om målene og ønskede resultater fra hver oppgave du delegerer.

Hvis du har et bilde av hvordan et vellykket resultat eller resultat vil se ut, del bildet ditt med den ansatte

Du vil gjøre personen rett. Du vil ikke lure personen du delegerer myndighet til en oppgave, til å tro at ethvert resultat vil fungere med mindre du føler det slik. Dine ansatte vil heller at du deler akkurat det du leter etter (hvis du har et bilde i tankene) i stedet for å få dem til å gjette. (Du vil kanskje også spørre deg selv, hvis du gjør dette ofte med ansatte, om det eksplisitte bildet ditt er maktløsende for personen som utfører oppgaven.)

Identifiser nøkkelpunktene i prosjektet, eller datoer når du ønsker tilbakemelding om fremdrift

Det er den kritiske veien som gir deg tilbakemeldingen du trenger uten å få deg til det mikroadministrere direkterapporten eller teamet ditt. Du trenger forsikring om at den delegerte oppgaven eller prosjektet er i rute.

Du trenger også muligheten til å påvirke prosjektets retning og teamet eller individets beslutninger. Hvis du utpeker denne kritiske veien fra begynnelsen, er det også mindre sannsynlig at dine ansatte føler seg mikrostyrt eller som om du ser over skuldrene deres hvert trinn på veien.

Identifiser målingene eller resultatet du vil bruke for å fastslå at prosjektet ble fullført

Hvis du identifiserer hvordan du vil måle resultatene og dele dette med de ansatte, vil de ha større sannsynlighet for å lykkes. Dette vil gjøre resultatutviklingsplanlegging mer målbare og mindre subjektive også. Det er en vinn-vinn-situasjon.

Bestem på forhånd hvordan du vil takke og belønne den ansatte for deres vellykkede fullføring av oppgaven eller prosjektet du delegerte

Anerkjennelsen forsterker den ansattes positive selvbilde, følelse av å prestere og tro på at han eller hun er en sentral bidragsyter.

Advarsler ved bruk av delegering som en lederstil

Delegering kan sees på som dumping av den ansatte som får mer arbeid å gjøre som er det samme som det de allerede gjør. Ansatte klager når de deler at de er ekstremt interessert i mer ansvarlig arbeid og å ta nye utfordringer, og lederen gir bare den ansatte mer arbeid å gjøre det meste av tiden.

Ansatte trenger delegert arbeid for å være mer utfordrende. For eksempel var det utfordrende, spennende og ansvarlig å delta på møter der de hjalp til med å påvirke retningen til et produkt under utvikling.

Ansatte tror imidlertid ikke at lederen forstår forskjellen, så de bruker mesteparten av tiden sin på å gjøre mer arbeid av hverdagslig, repeterende karakter. Denne arbeidsmengden, som får ansatte til å jobbe lange timer og helger, forstyrrer deres evne til å ta mer ansvar og deres familieforpliktelser . Det er mislikt over tid.

Riktignok har enhver jobb sin del av hverdagslige oppgaver som må fullføres. Noen mennesker liker ikke arkivering, og noen liker ikke faktureringsklienter. Noen liker heller ikke å vaske eller tømme oppvaskmaskinen. Derfor må lederen nøye balansere delegering av mer arbeid med delegering av arbeid som krever mer ansvar, myndighet og utfordring.

Bunnlinjen

Vellykket delegering av myndighet som lederstil krever tid og energi, men det er verdt tiden og energien for å hjelpe ansattes involvering og empowerment av ansatte lykkes som lederstil. Det er verdt tiden og energien for å hjelpe ansatte med å lykkes, utvikle seg og oppfylle dine forventninger. Du bygger opp den ansattes selvtillit, og folk som føler seg vellykkede er vanligvis suksessrike.