Hvordan tilpasse ledelsesstilen din

Lederstil er situasjonsbetinget avhengig av ansattes involvering

••• Jetta Productions/Iconica/Getty Images

Det er mange forskjellige lederstiler som forkjemperes over hele akademia. Det kan være utfordrende å bestemme hvilken du skal bruke for din personlighet, bransje, erfaring eller typer ansatte. En teori som kan fungere i flere situasjoner er Leadership Continuum Theory utviklet av Robert Tannenbaum og Warren Schmidt i 1958.

Det er fire ledelsesstiler tradisjonelt definert av denne teorien. En er lagt til over tid (Delegat) med videre tolkning av ideene. Disse stilene er Fortell, Selg, Konsulter og Bli med og Deleger.

En annen teori er Situational Leadership Theory, utviklet av Paul Hersey og Kenneth Blanchard i 1969. Denne tilnærmingen er generelt tolket (eller moderne tolket) til å ha fire grunnleggende stiler for en leder å velge mellom mens den tar hensyn til den ansattes modenhetsnivå. Denne tilnærmingen definerer regi, coaching, støtte og delegering som sine fire situasjonsbestemte ledelsesstiler.

Lederskapskontinuumsmodell

Lederstilen din er situasjonsbestemt, avhengig av flere faktorer. Lederstilen du velger å bruke til enhver tid avhenger av disse faktorene:

• Erfaringen, ansienniteten og levetiden til den involverte ansatte
• Ditt tillitsnivå til de involverte ansatte
• Ditt forhold til de ansatte som er ansvarlige for arbeidet
• Tidligere praksis for avdelingen eller organisasjonen du jobber i
• Den rådende kulturen i organisasjonen din og om du passer kulturen
• Ansattes retningslinjer og prosedyrer publisert av Human Resources-avdelingen
• Din egen erfaring og komfortnivå i å bruke ulike ledelsesstiler til ulike prosjekter og i andre omgivelser

Denne modellen gir en lineær tilnærming for ledelse og ansattes involvering , inkludert en økende rolle for ansatte og en minkende rolle for ledere i beslutningsprosessen. Teorien er at du kan tilpasse stilen din til faktorene i arbeidsstyrken og arbeidet.

Tell-stilen

Tell-stilen representerer ovenfra og ned, diktatorisk beslutningstaking med lite medarbeiderinnspill. Dette er hvordan tradisjonelle hierarkiske organisasjoner styrer ansatte.

I likhet med den autokratiske lederstilen, tar lederen beslutningen og forteller ansatte hva de vil gjøre. Fortell-stilen er en nyttig lederstil når det ikke er mye rom for ansattes innspill eller når nye medarbeidere får opplæring.

Tell brukes sjeldnere i det raskt skiftende arbeidsmiljøet på dagens kontorer. Teknologi og tilgjengeligheten av informasjon i organisasjoner har endret maktbalansen som favoriserte ledelsesbeslutninger.

Selgestilen

I Sell-lederstilen, i likhet med den overbevisende lederstilen, har lederen tatt avgjørelsen og forsøker deretter å overtale ansatte om at beslutningen er riktig.

Lederstilen Selg brukes når ansattes engasjement og støtte er nødvendig, men beslutningen er ikke åpen for medarbeidernes innflytelse. Ansatte kan ha mulighet til å påvirke hvordan beslutningen gjennomføres.

Konsultstilen

Konsulenten ledelsesstil er når lederen ber ansatte om innspill til en beslutning, men beholder myndigheten til å ta den endelige beslutningen. Nøkkelen til vellykket bruk av konsultasjonsledelsesstilen er å informere ansatte om at deres innspill er nødvendig og at lederen vil ta den endelige avgjørelsen.

Hvis du velger å be om innspill fra ansatte når du tar en beslutning, forklar begrunnelsen for beslutningen din når du tar den hvis det er tid. Dette lar dem vite at deres innspill var verdifulle og om det påvirket beslutningen eller ikke.

Ansattes innspill må behandles som verdifulle når de blir bedt om det. Hvis de kontinuerlig blir bedt om innspill, men aldri ser det brukt, vil de slutte å gi konstruktive innspill.

Join-stilen

I Join-ledelsesstilen inviterer lederen ansatte til å bli med dem i å ta avgjørelsen. Lederen anser sin stemme som lik de ansatte i beslutningsprosessen. Man sitter sammen rundt samme bord, og hver stemme er avgjørende i avgjørelsen.

Lederstilen Join er nyttig når lederen virkelig bygger enighet og forpliktelse rundt en beslutning. Lederen må også være villig til å holde sin innflytelse lik graden av innflytelse andre ansatte som kommer med innspill utøver. Ledelsesstilen for bli med kan være nyttig når en leder er villig til å dele autoritet.

Når du har brukt administrasjonsstilen for joining, bør du være klar over at teamet ditt kommer til å forvente det. Dette er ikke nødvendigvis en dårlig utvikling, så lenge du innpoderer at du er leder og ikke trenger en gruppeøkt for å ta avgjørelser.

Delegasjonsstilen

Selv om det ikke er en del av det tradisjonelle kontinuumet av lederskap, er delegering helt til høyre i kontinuumet der lederen overlater beslutningen til gruppen. Nøkkelen til vellykket delegasjon er å dele en kritisk vei med de ansatte med utpekte punkter der du trenger tilbakemelding og oppdatering fra de ansatte.

Bygg alltid denne kritiske tilbakemeldingssløyfen og en tidslinje inn i prosessen.

For å gjøre delegering vellykket, må lederen også dele ethvert 'forutinntatt bilde' han har av prosessens forventede utfall. Etter hvert som teammedlemmene utvikler seg i ferdigheter og kompetanse, kan du gå over til forskjellige lederstiler avhengig av situasjonen og prosjektene.

Situasjonsbestemt lederskapsmodell

Den situasjonelle lederskapsmodellen matcher ulike lederstiler med ulike ansattes modenhet og jobbmodenhetsnivåer. Generelt er det fire typer medarbeiderfaser.

Regifasen

Regi er vanligvis forbeholdt nyere ansatte eller de som kanskje ikke har det kunnskap, ferdigheter, evner (KSA), og kjøre for arbeidet.

Trenerfasen

Coachingfasen er der de ansatte har utviklet nødvendige grunnleggende ferdigheter for arbeidet, men fortsatt har rom for utvikling til fullt produktive medarbeidere.

Støttefasen

Etter at en ansatt eller gruppe har fått nok coaching til å være produktiv, går støttefasen inn. I denne fasen kan det hende at noen ansatte blir drevet til å utmerke seg eller ha KSA-ene. De kan fortsatt trenge ekstra motivasjon og støtte for å jobbe mot de overordnede målene.

Delegasjonsfasen

Når gruppen har nådd en tilstand der de er fullt engasjerte og kompetente, er de i delegeringsfasen av denne modellen. De kan motta instruksjoner og utføre oppgaver selvstendig, og skape et miljø der lederen blir friere til å fokusere på strategi og teampleie.

Når ansatte eller teammedlemmer går over fra en fase til en annen, kan lederen tilpasse sin lederstil for å matche hver fase. Det ønskede resultatet ville være å få alle teammedlemmene til å nå delegeringsfasen. Dette frigjør ikke bare lederen noe, men det gir ansatte en følelse av bidrag, verdi og respekt.