Ledelse Og Ledelse

Hvordan bygge et prosjektteam med høy ytelse

Pit crew for høyytelses racerbil

•••

Chris Ryan / Getty Images

InnholdsfortegnelseUtvideInnholdsfortegnelse

Prosjektteam dukker ikke spontant opp som produktive grupper med høy ytelse. Snarere er de resultatet av de bevisste handlingene til ledere og teammedlemmer for å skape et miljø med tillit og samarbeid. Lag trenger vanligvis tid til å begynne å prestere på toppnivå.

Tuckmans teori om teamutvikling – forming, storming, normering og utførelse er like gyldig som da den først ble publisert. Dynamikken i teamprogresjonen er fortsatt den samme.

Lær noen trinn du kan ta for å akselerere fremgangen til et team gjennom uroen som fører til prestasjonsfasen.

Vurder medlemsbakgrunn og personligheter

Det ville være fint å tro at det er en enkel sjekkliste å følge for å bygge et team med høy ytelse. Den uheldige sannheten er at det ikke er en oppskrift du kan følge.

Å bygge gode team er en blanding av psykologisk kunnskap og lederskap. Du må forstå styrkene og svakhetene til menneskene som jobber for deg og ansette dem på en måte som vil lykkes.

Bakgrunnen til kandidater må vurderes før du tildeler lag. Når det er mulig, bør personligheter og evner matches som utfyller hverandre.

Utnytt SKJERF-modellen

SCARF (status, sikkerhet, autonomi, slektskap og rettferdighet), er en modell for måten mennesker samhandler på, utviklet av Dr. David Rock i 2008. Denne modellen beskriver sosiale opplevelser som påvirker menneskelig atferd:

  • Status : Følelser av betydning blant jevnaldrende
  • Sikkerhet : Evnen til å forutsi utfall av interaksjoner med mennesker.
  • Autonomi : En følelse av kontrollen noen har over sosiale interaksjoner
  • Slektskap : Hvordan en person forholder seg til andre – noen kan være en støttespiller og venn eller en rival.
  • Rettferdighet : Samtaler, utveksling av ideer og interaksjoner bør være rettferdige over hele linja.

Alt om teamstrukturen og ledelsen må forsterke disse kritiske personlige problemene for hvert teammedlem. En effektiv prosjektleder bør være nøye med disse atferdene og forsterke de positive for hvert prosjektteammedlem.

Teammedlemmer må tillit at teamlederen bryr seg om hver av dem og er kritisk fokusert på å sikre deres sikkerhet og suksess. Som teamleder, spør og svar, Hvorfor vil teammedlemmene stole på at jeg leder dem til sikkerhet og suksess?

Definer atferden du må vise frem daglig for å forsterke forpliktelsen din til dem. Deretter forplikter du deg til å demonstrere denne oppførselen.

Hvis det er en kunde for et prosjekt, er det viktig at de er involvert i prosessen for å holde det på rett spor og i tråd med deres mål.

Det kan ikke alltid være en kunde for et prosjekt. Hvis det er det, kan du ikke starte det hvis kundens behov er uklare. Enten initiativet ditt er fokusert på en veldig spesifikk målgruppe eller et mer generelt sett med målgrupper, er det teknikker du kan bruke for å skape klarhet.

For nye produktutviklingsinitiativer rettet mot å fange nye kunder, lag detaljerte kundepersonas for hver type. For store bygge- eller utviklingsarbeid, sørg for at en kunderepresentant er involvert i å definere prosjektomfang og godkjenning.

I situasjoner der kunden ikke kan være fysisk til stede, kan du opprette en proxy – en utskjæring eller et kosedyr – som tar plass i hvert møte. Gruppen skal spørre og forsøke å svare Hva vil kunden si om dette for enhver beslutning eller situasjon.

Kommuniser og organiser effektivt

Tidlig i teamdannelsesprosessen, sett forventninger til mellommenneskelig kommunikasjon og sørg for at du forsterker ansvarlighet. For gruppeinnstillinger, lær teamet å utforske problemer gjennom tilretteleggingsmetoder som fokuserer gruppens tenkning på ett emne om gangen.

Lær dem å analysere følelsene, risikoene, ideene og informasjonsproblemene og takle hver enkelt separat før de skynder seg å dømme. For beslutningstaking, hjelp teamene til å forstå alle store valg fra flere synspunkter og lære dem å vurdere flere alternativer for hver beslutning.

Lag et teamcharter for å definere medlemsansvar. Charteret bør etablere ledelse, medlemsroller, prosjektformål, leveranser og andre relevante elementer.

Disse ferdighetene læres ikke bort i prosjektledelsesprogrammer og er ikke påkrevd som en del av deres profesjonelle sertifisering, men de er essensielle for å hjelpe et team med å lære å jobbe sammen.

Bruk en trener og kjemp for laget ditt

Coaching er et kraftig verktøy for å støtte teamprestasjoner, og det blir ofte underutnyttet. Du kan bruke eksterne eller interne ressurser for denne rollen, selv om treneren må være en objektiv outsider som er i stand til å observere og gi ærlige, atferdsbaserte tilbakemeldinger på teamets ytelse og effektivitet.

Treneren er en uvurderlig ressurs, som hjelper til med å observere og identifisere sammenbrudd i diskusjons- og beslutningsprosesser. Utnytt treneren til å utfordre forutsetninger og være på utkikk etter ulike gruppeskjevheter eller forekomster av gruppetenkning.

Gode ​​prosjektledere jobber hardt på vegne av teammedlemmene sine for å sikre at de kan fokusere og gjøre sitt beste arbeid. Som prosjektleder betyr dette at du kanskje må engasjere deg i organisasjonspolitikk med andre prosjektledere og funksjonelle ledere for å forhandle på vegne av teammedlemmene dine.

Kjenn de fem vanlige problemene

Hvis du bruker tid på å observere og jobbe med prosjektteam som sliter, vil du legge merke til mange områder hvor kommunikasjonen bryter sammen og ytelsen lider. Mye av tiden dukker disse fem vanlige problemene opp:

  • Ingen klar og energigivende hensikt
  • Ingen kundeinvolvering
  • Ingen prosjektledelse
  • Dårlig definerte roller, omfang og kontroller
  • For mange prosjekter

Teamdeltakere kan være uvitende om viktigheten av prosjektet og dets tilknytning til kunden eller organisasjonen. For prosjektteammedlemmer er dette bare et annet prosjekt. Teammedlemmer kan kontinuerlig flyttes fra team til team, og jobber mot stramme tidsfrister på stressende prosjekter uten pauser i mellom. Dette kan føre til utbrenthet hos teammedlemmer.

Mangelen på informasjon om et prosjekt kan også skape problemer. Medlemmene forstår kanskje ikke hensikten eller viktigheten av arbeidet – når klienten er tilstede og involvert, er teammedlemmene mer tilbøyelige til å gi energi og prestere bedre.

Vage eller ikke-eksisterende verdier skader teamprestasjonene. Mangel på ansvar og ansvarlighet gir betydelig friksjon til prosjekter. Teamprestasjon lider når folk ikke forstår rollene deres eller har autonomi til å improvisere eller innovere.

Ofte er ikke ledere så involvert som de kunne vært. Prosjektledere bør jobbe for å etablere buy-in slik at ledere ønsker å bistå. Ledere kan kanskje gi mer ressurser, tid eller hevde sin innflytelse for å hjelpe.

Kontroller bør være spesifikke og kommunisert til alle medlemmer slik at de forstår fremgangen deres sammenlignet med andre. Eller de kan prøve å komme seg videre slik at de kan jobbe med andre prosjekter de kan bli tildelt.

I en matrisehåndtering stilorganisasjon, er teammedlemmer ofte fordelt på flere initiativer. De er tildelt mer enn ett prosjekt og får ikke nok spillerom fra sin rapport til lederen til å utføre prosjektoppgavene. Overbeskattede teammedlemmer sliter med å fokusere, gjøre dårlig arbeid og har en tendens til å bli utbrent.

Engasjer deg med teamene dine

Hvis du overlater prosjektteamets ytelse til tilfeldighetene, er det usannsynlig at høy ytelse vil dukke opp. Gitt viktigheten av prosjekter på arbeidsplasser, bør alle fra ledere til teammedlemmer forstå det ønskede resultatet av et prosjekt.

Kommunikasjon og samarbeid mellom prosjektleder, kunde, rapport til leder og teammedlemmer er avgjørende for suksessen til ethvert prosjekt.

Arbeid hardt fra stillingen din som prosjektleder eller teammedlem for å sikre tilstedeværelsen av verktøyene og ideene som er skissert, og sjansene dine for å skape et team med høy ytelse forbedres betraktelig.

Artikkelkilder

  1. David Rock. ' SKJERF: En hjernebasert modell for å samarbeide med og påvirke andre ,' , NeuroLeadership Journal . Åpnet 11. mars 2021.