Menneskelige Ressurser

Hvordan redusere ansattes motstand mot endring

Måter å redusere motstanden før den starter

Gruppe med ansatte i et konferanserom som jobber med forslag til de planlagte bedriftsendringene.

••• Cavan Images / Getty Images

InnholdsfortegnelseUtvideInnholdsfortegnelse

Motstand mot forandring er en naturlig reaksjon når ansatte blir bedt om å endre seg. Endring er ubehagelig og krever nye måter å tenke og gjøre på. Folk har problemer med å utvikle en visjon om hvordan livet vil se ut på den andre siden av en endring. Så de har en tendens til å klamre seg til det kjente i stedet for å omfavne det ukjente.

Ansatte frykter ikke endringer, de frykter det ukjente. De frykter å bli forandret. De frykter å være ute av kontroll.

Endring skaper angst og usikkerhet

Ansatte kan miste følelsen av trygghet. De foretrekker kanskje status quo. Reaksjonsspekteret, når endringen introduseres, er uforutsigbart.

Ingen ansatte blir upåvirket av de fleste endringer. Som et resultat oppstår ofte motstand mot endring når endring introduseres.

Dine forventninger spiller en rolle i medarbeidernes motstand

Motstand mot forandring ses best på som en normal reaksjon. Selv de mest samarbeidsvillige, støttende ansatte kan oppleve motstand.

Så, ikke introduser endring ved å tro at du ikke vil oppleve noe annet enn motstand eller at motstanden vil være alvorlig.

Introduser heller endring med en positiv ånd og tro at dine ansatte ønsker å samarbeide, gjøre det beste ut av hver arbeidssituasjon og at de vil støtte endringene fullstendig og entusiastisk etter hvert som tiden går.

Ved din tenkning og din tilnærming kan du påvirke i hvilken grad motstand blokkerer endringen. Du kan redusere naturlig motstand ved å handlinger du tar og hvordan du involverer de ansatte . Dypt i deres hjerter ønsker de å bli en del av det større bildet av organisasjonen.

Kommunikasjon og inngang reduserer motstand

I et best-case-scenario har hver ansatt mulighet til å snakke om, gi innspill til og ha innvirkning på endringene du forfølger. Rasjonelt sett avhenger dette av hvor stor endringen er og hvor mange personer endringen vil berøre.

I en bedriftsomfattende endringssatsing vil for eksempel medarbeidernes innspill mest sannsynlig påvirke hvordan endringene skal implementeres på avdelingsnivå, ikke spørsmålet om man skal gjøre endringene i utgangspunktet. Den overordnede retningen, i disse tilfellene, kommer fra seniorledere som har bedt om tilbakemelding fra sine rapporterende ansatte.

Danne et lederteam

I noen tilfeller etableres et lederteam som skal lede endringene organisatorisk. Disse teamene kan inneholde et tverrsnitt av ansatte fra hele organisasjonen. Eller de er ofte bemannet av ledere og seniorledere som har følgelig tilsyn med deler av organisasjonen.

Hvis kommunikasjon er en styrke i din organisasjon, kan muligheten for innspill ha nådd ned til frontlinjesoldatene. Men dette er ofte ikke tilfelle, fordi innspill og tilbakemeldinger må gå tilbake gjennom alle filtrene som presenteres av mellomledelsen.

Disse anbefalingene er laget for de millioner av ledere, arbeidsledere, teamledere og ansatte som med jevne mellomrom blir bedt om å endre noe – eller alt – på jobb. Du har kanskje eller ikke hatt innspill i retningen valgt av seniorlederne eller organisasjonen din.

Men som kjernen på jobb, forventes det at du gjør endringene og takler enhver motstand mot endringer som du kan oppleve underveis. Du kan redusere ansattes motstand mot endringer ved å ta disse anbefalte handlingene på hvert trinn .

Administrer motstand mot endring

Disse tipsene vil hjelpe deg med å minimere, redusere og gjøre mindre smertefull motstanden du skaper når du introduserer endringer. Dette er ikke den definitive veiledningen for å håndtere motstand mot endring - men å implementere disse forslagene vil gi deg et forsprang.

Eier endringene

Uansett hvor endringen oppsto – og endring kan dukke opp når som helst i organisasjonen din, til og med opprinnelse hos deg – må du eie endringen selv. Det er ditt ansvar å implementere endringen. Du kan bare gjøre det effektivt hvis du planlegger hvordan du vil implementere endringen med personene du påvirker eller overvåker i organisasjonen din.

Kom over det

Ok, du har hatt muligheten til å fortelle seniorledere hva du synes. Du snakket høyt i fokusgruppen. Du presenterte din anbefalte retning, med data og eksempler, for teamet. Maktene som er har valgt en annen retning enn den du støttet.

Det er på tide å gå videre. Når avgjørelsen er tatt, er din urolige tid over. Enten du er enig eller ikke, når organisasjonen, gruppen eller teamet bestemmer seg for å gå videre – må du gjøre alt som står i din makt for å få den valgte retningen til å lykkes. Alt annet er sabotasje, og det vil gjøre livet ditt surt. Det kan til og med få deg sparken.

Ingen partisk og brøkdelstøtte tillatt

Selv om du ikke støtter retningen, skylder du den 100 prosent av ledelsen og støtten når den er bestemt. Uønsket eller delvis støtte undergraver innsatsen – det vil ikke gi deg noen poeng fra dine ledere eller seniorledere eller sak dine medarbeidere og rapporterende ansatte for å respektere deg .

Hvis du ikke kan kjøpe deg inn i at den valgte retningen er dit du skal, kan du i det minste kjøpe deg inn i at det er avgjørende at du støtter den. Når retningen er valgt, er det din jobb å få det til å fungere. Alt mindre er respektløst, undergravende og ødeleggende for seniorledernes retning.

Støtt endringen, ellers er det på tide for deg å gå videre og ut. (Ikke vent på at seniorlederne dine sier opp arbeidsforholdet ditt på grunn av manglende støtte. Du kan gjøre mye skade mens du venter på at slutten skal komme.)

Minimer motstand

Hvis de ansatte tror at du er ærlig, stoler på deg og føler deg lojal mot deg, er det mye større sannsynlighet for at de raskt kommer med på endringene.

Så innsatsen du har brukt på å bygge denne typen forhold vil tjene deg godt under implementeringen av endringen. (De vil tjene deg godt generelt, men spesielt i tider med stress og endring.)

Kommuniser endringen

Du har utvilsomt rapporteringsmedarbeidere, avdelingskolleger og ansatte som du må kommunisere endringen til. Hvordan du kommuniserer endringen til menneskene du påvirker har den viktigste enkeltvirkningen på hvor mye motstand mot endring som vil oppstå.

En av nøkkelfaktorene er et miljø der det er en utbredt oppfatning at en endring er nødvendig. Så en av de første oppgavene dine innen effektiv kommunikasjon er å bygge en sak for 'hvorfor' endringen var nødvendig.

Konkret, informer de ansatte om hva gruppen din kan og ikke kan påvirke. Bruk tid på å diskutere hvordan du skal implementere endringen og få den til å fungere. Svar på spørsmål; del dine tidligere reservasjoner, men oppgi at du er om bord og skal få endringen til å fungere nå.

Be de ansatte om å bli med deg i den bestrebelsen fordi bare teamet kan få endringen til å skje. Legg vekt på at du har kunnskap, ferdigheter og styrker som vil hjelpe teamet fremover, og det samme gjør hvert av teammedlemmene. Alle er avgjørende for å få endringene til å fungere – og jøss, livet etter endringene kan bli bedre.

Hjelp de ansatte med å identifisere hva som er i det for at de skal gjøre endringen

En god del motstand forsvinner når ansatte er tydelige på fordelene endringen gir dem.

Fordelene for gruppen, avdelingen og organisasjonen bør også understrekes. Men ingenting er viktigere for en enkelt ansatt enn å vite den positive innvirkningen på egen karriere eller jobb.

I tillegg må ansatte føle at tiden, energien, engasjementet og fokuset som er nødvendig for å implementere endringen kompenseres likt av fordelene de vil oppnå ved å gjøre endringen.

Fornøyde kunder, økt salg, en lønnsøkning , anerkjennelse fra sjefen og en spennende ny rolle eller prosjekt er eksempler på måter du kan hjelpe ansatte til å føle seg kompensert for tiden og energien som enhver endring krever.

Lytt empatisk til de ansatte

Du kan forvente at de ansatte vil oppleve det samme spekteret av følelser som du opplevde da endringen ble introdusert for deg. Aldri minimer en ansatts respons på selv den mest enkle endringen.

Du kan ikke kjenne eller oppleve virkningen av en enkelt ansatts synspunkt. Kanskje virker endringen ubetydelig for mange ansatte, men endringen vil alvorlig påvirke en annen ansatts favorittoppgave. Høre de ansatte ut og la dem uttrykke sine synspunkter i et ikke-dømmende miljø vil redusere motstanden mot endring.

Gi ansatte mulighet til å bidra

Kontroll over egen jobb er en av de fem nøkkelfaktorene for hva ansatte ønsker av jobben. Dette kontrollaspektet følger når du søker å minimere motstand mot endring. Gi de ansatte kontroll over alle aspekter av endringen som de kan håndtere.

Hvis du har kommunisert transparent, har du gitt retningen, begrunnelsen, målene og parameterne som er satt av organisasjonen din. Innenfor den rammen, din jobb er å styrke de ansatte for å få endringen til å fungere.

Øve på effektiv delegering og angi de kritiske veipunktene der du trenger tilbakemelding for endringsinnsatsen – og komme deg ut av veien.

Lag en tilbakemeldings- og forbedringsløkke

Betyr disse trinnene at endringen som ble gjort er riktig eller optimal endring? Ikke nødvendigvis. Du må opprettholde en åpen kommunikasjonslinje i hele organisasjonen for å sikre at tilbakemeldinger når ørene til de ansatte som leder anklagen.

Å endre detaljer, kontinuerlige forbedringer og justeringer er en naturlig og forventet del av enhver organisatorisk endring. De fleste endringer er ikke støpt i betong, men det må være vilje til å undersøke forbedringen (planlegge, gjøre, studere, ta ytterligere tiltak).

Hvis du implementerer din endring i et organisasjonsmiljø som er medarbeiderorientert, med transparent kommunikasjon og høy grad av tillit, har du en stor fordel.

Bunnlinjen

Men selv i det mest støttende miljøet, må du forstå og reagere på spekteret av menneskelige følelser og responser som fremkalles i tider med intens endring.