Ledelse Og Ledelse

Hvordan gå over fra soloekspert til effektiv leder

Leder lærer teamet sitt på arbeidsplassen

••• PeopleImages/GettyImages



Det skjer noe interessant på veien mot utviklingen som leder. Din tekniske ekspertise – kunnskapen og ferdighetene som gjorde at du kunne utmerke deg som individuell bidragsyter – er avgjort mindre verdifull på dette nye nivået. Dessverre går mange ledere glipp av dette punktet og brenner en stor mengde energi for å forbli den smarteste personen i rommet.

Smarte ledere lærer raskt å trekke på ekspertisen til teammedlemmer for å bygge team- og gruppeprestasjoner og støtte individuell utvikling. Med andre ord lærer smarte ledere å gi slipp på å være eksperten på hvert tema og utvikle nye eksperter i teamene deres.

Det som fikk deg her, vil ikke gjøre det fremover

For mange førstegangsledere som er vant til å fungere som eksperten i rollene sine som individuelle bidragsytere, er det vanskelig å gi slipp på denne delen av arbeidsplassen. Mennesker som er svært kompetente i jobbene sine, forbinder naturligvis deres tekniske eller spesialiserte dyktighet med deres suksess – det blir en del av deres profesjonelle og personlige identitet.

Det de ikke klarer å erkjenne er at reglene for overlevelse og suksess har endret seg – med mindre vekt lagt på deres spesialiserte kunnskap og mer lagt på deres evne til å levere forretningsresultater gjennom andre. Unnlatelse av å forstå og tilpasse seg denne nye virkeligheten skaper en rekke problemer for lederen og teammedlemmer.

Når lederen opptrer som eksperten, oppstår stressfrakturer

Lederen som insisterer på å beholde rollen som ekspert, legger stress til teamet hennes på en rekke måter. Noen av de vanligste inkluderer:

  • Teammedlemmer oppfatter at deres tekniske ekspertise blir devaluert av lederens insistering på å gi alle svarene eller alltid ha det endelige svaret.
  • I stedet for å bygge en teamlignende atmosfære, forsterker lederen som ekspert et hierarkisk miljø.
  • Enkeltpersoner blir harme over tid ettersom de anerkjenner deres ideer og meninger ikke teller. Denne harmen viser seg enten som aggressiv oppførsel eller som lederen tolker som dårlige holdninger.
  • Personlig initiativ forsvinner når teammedlemmene blir vant til at lederen gir alle svarene.
  • Alt i alt ytelsen lider ettersom gruppens arbeidsmiljø blir surt og lederen i økende grad blir en flaskehals, med teammedlemmer som venter på at han skal uttale seg om alle spørsmål.

Når nye ledere må synke eller svømme

Overgangen fra individuell bidragsyter til leder er utfordrende. Utbrenthet eller avgang hos førstegangsledere er uakseptabelt høy i mange bedrifter, hovedsakelig fordi det tilbys lite forhåndsopplæring, og enda mindre coaching etter opprykk. Mange ledere blir overlatt til å synke eller svømme med sine nye oppgaver. Når de står overfor en høy grad av tvetydighet om sin nye rolle, går de naturlig tilbake til det som har fungert for dem historisk: deres evne til å navigere i tøffe problemer ved å trekke på deres spesialiserte kunnskap.

Hvis du opplever et lignende scenario, er her seks ideer for å hjelpe til med å jevne overgangen fra ekspert til leder uten å introdusere stressfrakturer beskrevet ovenfor.

Seks ideer som hjelper deg med å gå fra soloekspert til effektiv leder

  1. Tenk på oppdraget ditt på nytt: Som leder er ditt nye oppdrag å skape en arbeidsmiljø med teamet ditt som oppmuntrer dem til å gjøre sitt beste arbeid. Din tekniske ekspertise er aldri i fokus. Å gjøre teammedlemmene i stand til å utvikle seg og deretter vise frem ekspertisen deres er kjernen i oppdraget ditt.
  2. Fokuser på Å dyrke tillit : Å kontinuerlig hevde din tekniske ekspertise bekjemper tillitsbyggingsprosessen. Still spørsmål og oppmuntre enkeltpersoner til å tilby og forfølge ideene sine. Din vilje til å la dem eksperimentere og til og med snuble viser din tillit og støtte.
  3. Lære bort: Det er en forskjell mellom å samarbeide om arbeidet til teammedlemmene dine som gir svarene eller motbevise ideer og lære dem det du vet. Ledere som underviser, spesielt på frontlinjenivåer, støtter utviklingen av teammedlemmene sine på en overbevisende måte.
  4. Motstå instinktet ditt til å svare og i stedet stille ett enkelt spørsmål: Det viktigste spørsmålet en leder kan distribuere på daglig basis når teammedlemmer tar kontakt for veiledning, er: Jeg er ikke sikker. Hva synes du du bør gjøre? Ditt instinkt er selvfølgelig å svare på den første henvendelsen basert på din tekniske ekspertise. I mange tilfeller kan svaret være smertefullt åpenbart for deg. Ikke desto mindre er din beste handling å undertrykke trangen til å gi et svar og be om deres ideer. Ved å gjøre dette stimulerer du til kritisk tenkning, og du viser at du stoler på at folk tenker og handler selv.
  5. Fremme team- og individuell læring: En sentral del av å lykkes i oppdraget ditt om å skape et arbeidsmiljø som oppmuntrer til vekst og ytelse, er å modellere atferden som er avgjørende for læring. Invester i teammedlemmene dine der det er mulig. Send dem til teknisk eller emne opplæring. Gi dem tid til å delta på pedagogiske seminarer eller webinarer. Bygg et teamressursbibliotek. Oppmuntre dem til å lære tilbake til gruppen hva de lærer av sine bestrebelser.
  6. Fremme team- og individuell læring: I tillegg til handlingene ovenfor, er det viktig for deg å gi positive tilbakemeldinger til enkeltpersoner eller grupper som viser initiativ og takler de vanskelige problemene på arbeidsplassen. Gjør tilbakemeldingen din verdifull ved å spesifisere den positive atferden og innvirkningen de hadde på resultatene. Skyll og gjenta på daglig basis.

Bunnlinjen

Suksess som leder handler mindre om din tekniske innsikt og mer om din evne til å trekke frem det beste i andre. Den ekspertisen som har tjent deg så godt tidligere, må nå ta et baksete til nye ferdigheter fokusert på å støtte og utvikle andre. Start med å omforme ditt profesjonelle oppdrag og konsentrer deg deretter om å dyrke et nytt lag med ferdigheter som vil støtte din vekst som leder og leder.