Er en PIP det første trinnet i å sparke en ansatt?
Bruk en PIP for å hjelpe en ansatt med å komme tilbake på sporet for å lykkes
••• Martinns/E+/Getty Images
Er hensikten med en ytelsesforbedringsplan (PIP) å dokumentere en ansatts prestasjoner som første skritt for å si opp den ansatte? PIP-er er et populært tema fordi så mange organisasjoner gjør dem feil og bruker dem av alle de gale grunnene – for eksempel som det første skrittet for å sparke en ansatt . Så ansatte er ofte forvirret over hva det å bli plassert på en PIP faktisk betyr for deres nåværende og fremtidige ansettelse.
Lesere spør ofte, i form av Performance Improvement Plans (PIPs) , hvordan gjør en leder dem? Er det hensiktsmessig for lederen å 'fiske' etter tilbakemeldinger fra andre ledere om personen som skal plasseres på PIP?
For eksempel, hvis en ansatt betjener sin kundegruppe, og blir satt på en PIP, hvordan finner lederen ut om bygge tillit har blitt bedre i oppsøket til personen på PIP? Hvordan kan lederen vite det uten å spørre hver uke om tilbakemelding fra klientgruppen? Er dette riktig prosedyre? Også, fungerer PIP-er virkelig? Eller er de vanligvis bare starten på et papirspor for å bygge opp et juridisk forsvar for å sparke noen?
PIP-er lykkes ofte med å hjelpe ansatte med å forbedre seg
For å svare på disse ofte stilte spørsmålene har PIP-er lykkes mange ganger, og noen ganger lykkes de heller ikke. Med motiverte ansatte som gikk på avveie, er det å sette dem på en PIP en måte for deg å endelig ha fått oppmerksomheten deres. Du bør sammenligne å sette en ansatt på en PIP med å slå den ansatte opp på hodet med en to og fire siden ingen andre prestasjonscoaching så ut til å fungere for å overbevise dem om at ytelsen deres trengte seriøs forbedring.
(Virkelig, i en ikke-voldelig holdning, med noen ansatte, trenger du bare å få oppmerksomheten deres. Du må hjelpe dem å forstå det deres ytelsesproblemer er alvorlige -og at ytelsesproblemene deres er alvorlige nok til å resultere i arbeidsavslutning .)
Etter en vellykket PIP, er nøkkelen for lederen årvåkenhet. Du kan ikke la den ansatte gli tilbake til ytelsesvanene som ga ham eller henne PIP i utgangspunktet. Konstant tilbakemelding og r styrking av ansattes positive endringer Er pålagt.
Andre PIP-er anbefales ikke
Du vil aldri gjøre en ny PIP fordi på et tidspunkt må de voksne ansatte ta ansvar for sin egen ytelse og suksess. (For å være ærlig liker ikke HR-ledere å gjøre PIP-er første gang på grunn av lederne og personalets tid de bruker på utvikling og tilbakemeldinger. Og en gang til, disse er voksne. Ikke sant?)
For å svare på neste del av vanlige spørsmål, det passer for en leder til konfidensielt be ansattes tilbakemelding eller forbedring fra en annen leder, så lenge denne lederen er kunde av den ansattes tjeneste. Dette innspillet er viktig for å vite om den ansatte på PIP faktisk har forbedret seg i kundens øyne.
Ledere har ikke tid eller lyst til å bruke dagene på å våke over skulderen til den ansatte som har blitt plassert på en PIP. Så lederen er avhengig av denne tilbakemeldingen.
Tilbakemelding fra en annen leder er også hensiktsmessig dersom den andre lederen leder en del av den ansattes arbeid eller et team der ansatt deltar . Det er ikke hensiktsmessig å be om tilbakemelding på ytelse fra vanlige ansatte som er medarbeidere med mindre oppfordringen er del av en uformell eller formell 360 tilbakemelding prosess.
Mulighet for oppsigelse
En PIP er ofte starten på papirarbeid som til slutt vil resultere i arbeidsavslutning . Det burde ikke være målet med PIP, selv om det i mange organisasjoner er mistanke om at det er det - og det er derfor det å bli plassert på eller en PIP har en slik negativ innvirkning på ansatte . Dette er fordi, til tross for din beste innsats, kan det hende at en ansatt ikke tar ansvar for sine handlinger og forbedrer seg etter behov for å lykkes i jobben.
Så, med dette potensialet i tankene, må du sørge for at på PIP:
- målene er helt relevante for jobben,
- det finnes nok detaljer til at den ansatte kan lykkes,
- så mye som mulig målene er målbare , eller hvis det ikke er målbart, er de forventede resultatene beskrevet på en slik måte at leder, HR og medarbeider kan bli enige om hvorvidt de ble nådd eller ikke.
Møt medarbeideren annenhver uke for å diskutere fremgang. Dokument alle oppfølgingsmøter og fremgang – eller mangel på det. Hvis du ser liten fremgang til tross for denne beste innsatsen, er det på tide å vurdere sparke den ansatte .
Vær oppmerksom på at informasjonen som er gitt, selv om den er autoritativ, ikke er garantert for nøyaktighet og lovlighet. Nettstedet leses av et verdensomspennende publikum og arbeidslover og forskrifter varierer fra stat til stat og land til land. Vær så snill søke juridisk bistand , eller bistand fra statlige, føderale eller internasjonale myndighetsressurser, for å sikre at din juridiske tolkning og avgjørelser er korrekte for din plassering. Denne informasjonen er for veiledning, ideer og assistanse.