Sjekkliste for ytelsesstyringsprosesser

En trinn-for-trinn-sjekkliste

•••

Phil Boorman / Getty Images

Prestasjonsvurderinger, resultatvurderinger, vurderingsskjemaer, hva du enn vil kalle dem, la oss kalle dem borte. Som et frittstående, årlig overfall, mislikes og unngås en prestasjonsvurdering universelt.

Tross alt, hvor mange personer i organisasjonen din ønsker å høre at de var mindre enn perfekte i fjor? Hvor mange ledere ønsker å møte argumentene og den reduserte moralen som kan følge av prestasjonsvurderingsprosessen?

Hvor mange veiledere føler at tiden deres er godt brukt profesjonelt å dokumentere og fremlegge bevis for å støtte tilbakemeldingene deres – hele året rundt? I tillegg kan det hende at de viktigste resultatene for ytelsesvurderingen, fra hver persons jobb, ikke er definert eller målbar i ditt nåværende arbeidssystem. Gjør vurderingssystemet ett skritt vanskeligere å administrere og bind den ansattes lønnsøkning til deres numeriske vurdering.

Hvis det sanne målet med resultatvurderingen er medarbeiderutvikling og organisatorisk forbedring, bør du vurdere å flytte til en resultatstyring system. Plasser fokus på det du virkelig ønsker å skape i organisasjonen din – medarbeiderledelse og utvikling av ansattes ytelse.

Som en del av dette systemet vil du ønske å bruke denne sjekklisten for å veilede din deltakelse i resultatstyrings- og utviklingsprosessen. Du kan også bruke denne sjekklisten til å hjelpe deg i en mer tradisjonell prosess med medvirkningsvurdering. Sjekklisten inneholder trinnene du trenger for å lykkes i ethvert ytelsesstyringssystem.

Hvis du følger denne sjekklisten, vil du tilby et ytelsesstyrings- og utviklingssystem som vil forbedre betraktelig vurderingsprosess som du for øyeblikket administrerer. Personalet vil føle seg bedre med å delta, diskutere bidragene deres og se på måter å forbedre ytelsen på. Ytelsesstyringssystemet kan til og med påvirke ytelsen positivt – og det er målet ditt. Ikke sant?

Forberedelse og planlegging for resultatstyring

Mye arbeid er investert i frontenden for å forbedre en tradisjonell medarbeidervurderingsprosess. Faktisk kan ledere føle at den nye prosessen er for tidkrevende.

Når grunnlaget for utviklingsmål er på plass, reduseres imidlertid tiden til å administrere systemet mye. Hvert av disse trinnene tas med deltakelse og samarbeid fra den ansatte, for de beste resultatene.

Resultatstyring og utvikling i det generelle arbeidssystemet

• Definer formålet med jobben, arbeidsoppgaver og ansvar.
• Definer resultatmål med målbare resultater.
• Definer prioriteringen av hvert jobbansvar og mål.
• Definer ytelsesstandarder for nøkkelkomponenter i jobben.
• Hold foreløpige diskusjoner og gi tilbakemelding om ansattes prestasjoner, helst daglig, oppsummert og diskutert, minst kvartalsvis. (Gi positive og konstruktive tilbakemeldinger.)
• Opprettholde en oversikt over ytelse gjennom kritiske hendelsesrapporter. (Skriv notater om bidrag eller problemer gjennom kvartalet, i en medarbeidermappe. Fokuser på både de positive og negative sidene ved den ansattes prestasjoner)
• Gi mulighet for bredere tilbakemeldinger. Bruk en 360-graders tilbakemeldingssystem for ytelse som inneholder tilbakemeldinger fra ansattes kolleger, kunder og personer som kan rapportere til dem.
• Utvikle og administrer en coaching- og forbedringsplan dersom den ansatte ikke oppfyller forventningene.

Umiddelbar forberedelse til planleggingsmøtet for resultatutvikling

• Planlegg Performance Development Planning (PDP)-møtet og definer forhåndsarbeid med medarbeideren for å utvikle ytelsesutviklingsplanen (PDP).
• Medarbeideren gjennomgår personlige prestasjoner, dokumenterer selvevalueringskommentarer og samler nødvendig dokumentasjon, inkludert 360-graders tilbakemeldingsresultater, når tilgjengelig.
• Veilederen forbereder PDP-møtet ved å samle inn data, inkludert arbeidsjournaler, rapporter og innspill fra andre som er kjent med den ansattes arbeid.
• Både undersøker hvordan den ansatte presterer opp mot alle kriterier, og tenker på områder for potensiell utvikling.
• Utvikle en plan for PDP-møtet som inkluderer svar på alle spørsmålene om ytelsesutviklingsverktøyet med eksempler, dokumentasjon og så videre.

Møte for ytelsesutviklingsprosessen (PDP).

• Etabler en komfortabel, privat setting og kontakt med den ansatte.
• Diskuter og bli enige om målet med møtet, å lage en resultatutviklingsplan .
• Medarbeideren diskuterer prestasjonene og fremgangen han har oppnådd i løpet av kvartalet.
• Medarbeideren identifiserer måter han ønsker å videreutvikle sin profesjonelle ytelse, inkludert opplæring, oppdrag, nye utfordringer og så videre.
• Veilederen diskuterer ytelsen for kvartalet og foreslår måter medarbeideren kan videreutvikle sine prestasjoner på.
• Legg veilederens tanker til den ansattes utvalgte utviklings- og forbedringsområder.
• Diskuter områder med enighet og uenighet, og oppnå konsensus.
• Undersøk jobbansvar for det kommende kvartalet og generelt.
• Bli enige om standarder for ytelse for de viktigste jobbansvarene.
• Sett mål for kvartalet.
• Diskuter hvordan målene støtter gjennomføringen av organisasjonens forretningsplan, avdelingens mål og så videre.
• Bli enige om en måling for hvert mål.
• Forutsatt at ytelsen er tilfredsstillende, opprett en utviklingsplan med medarbeideren som hjelper ham å vokse profesjonelt på måter som er viktige for ham.
• Hvis ytelsen er mindre enn tilfredsstillende, utarbeide en skriftlig ytelsesforbedringsplan, og planlegg hyppigere tilbakemeldingsmøter. Minn den ansatte om konsekvensene forbundet med fortsatt dårlig ytelse.
• Veileder og ansatt diskuterer ansattes tilbakemeldinger og konstruktive forslag til veileder og avdelingen.
• Diskuter alt annet veilederen eller ansatte ønsker å diskutere, forhåpentligvis, å opprettholde det positive og konstruktive miljøet som er etablert så langt, under møtet.
• Signer gjensidig ytelsesutviklingsverktøyet for å indikere at diskusjonen har funnet sted.
• Avslutt møtet på en positiv og støttende måte. Veilederen uttrykker tillit til at den ansatte kan gjennomføre planen og at veilederen er tilgjengelig for støtte og bistand.
• Sett en tidsramme for en formell oppfølging, vanligvis kvartalsvis.

Etter resultatutviklingsprosessmøtet

• Hvis en ytelsesforbedringsplan var nødvendig, følg opp til de angitte tidspunktene.
• Følg opp med tilbakemeldinger og diskusjoner jevnlig gjennom kvartalet. (En ansatt bør aldri bli overrasket over innholdet i tilbakemeldinger på prestasjonsutviklingsmøtet.)
• Veilederen må holde forpliktelser i forhold til den avtalte utviklingsplanen, inkludert tid som trengs borte fra jobben, betaling for kurs, avtalte arbeidsoppgaver og så videre.
• Veilederen må handle på tilbakemeldingene fra avdelingsmedlemmer og la ansatte få vite hva som har endret seg, basert på tilbakemeldingene deres.
• Videresend passende dokumentasjon til Human Resources-kontoret og ta vare på en kopi av planen for enkel tilgang og henvisning.