Bruk disse tipsene fra HR-proffer til å planlegge og implementere endringer på jobben
Se tips for endringsledelse levert av hundrevis av utøvere

••• Heltebilder / Getty Images
Når du ber en organisasjon og dens ansatte om å endre seg, åpner du opp en stor boks med ormer. Folk liker ofte hvordan den endelige organisasjonen ser ut på den andre siden av en endring, men de kan være dypt motstandsdyktige når endringen innføres.
Dette er fordi ansatte er mennesker. De frykt for det som vil eksistere på den andre siden av endringene fordi de er komfortable her og nå. Selv når ansatte erkjenner at endringer er nødvendige, må du innføre endringer trinnvis og følge anbefalte prosedyrer for å bygge støtte og eierskap av endringene.
Disse trinn i organisatorisk endring , selv om det ikke alltid vises på en tidsplan, vil oppstå og spille ut mens organisasjonen fortsetter å gjøre endringer i måtene å jobbe på. Følgende tips lar deg gjøre endringer med minst mulig smerte og utfordring.
Endringsledelsestips fra proffer i feltet
I en leserundersøkelse ga hundrevis av respondenter disse anbefalingene og tipsene for å administrere endringsprosess .
Disse endringsledelse tips bør hjelpe deg med å implementere endringer som spenner fra implementering av nye mål og retning til slank produksjon til total organisasjonstransformasjon.
- Håndter mennesker som er involvert i endringsprosessen med tålmodighet, mild humor, ynde, utholdenhet, pragmatisme, respekt, forståelse og støtte .
- Ta et langt og bredt syn på endring, og tenk på virkningen av endringer over ett, tre og fem år.
- Fortsett alle atferdene og prosessene som er omtalt i artiklene nedenfor til endring har mulighet å bli forankret i kulturen . Dr. W. Edwards Deming understreket i alt sitt arbeid med kontinuerlig forbedring viktigheten av hensiktens konstanthet .
- Sett opp endringer slik at folk i organisasjonen din opplever noen tidlige gevinster.
- Erkjenne at effektiv endring vanligvis er en omjustering av verdensbildet til dine ansatte , heller enn et program eller månedens smak.
- Mennesker som er involvert i endring vil måtte innse at endring er risikabelt; endring kan være skummelt; endring kan ofte innebære det virkelige ønsket og behovet for å gli tilbake til komfortsonen. Effektiv endring krever konstant årvåkenhet for å motstå å gli tilbake til de gamle, komfortable måtene å drive forretning på.
Til slutt, så mye som ansatte trenger for å feire nye begynnelser, må du gi ansatte muligheter til å sørge over fortiden, for å gi slipp på kjente måter å jobbe på. Erkjenne at selv om endring forhåpentligvis er en sann gevinst for organisasjonen din, er det også alltid et tap.
Folk mister kollegaer, komfortable arbeidsprosesser, kjente måter å gjøre ting på, kommunikasjonsnettverk, sikkerhet og stabilitet, eller tillit til egen evne. Erkjenne tapet deres, og du vil hjelpe folk til å bevege seg raskere med deg inn i den modige nye verdenen.
Leksjoner i endringsledelse
Fra den tidligere nevnte leserundersøkelsen dukket det opp tips og ideer fra erfaringen og tidligere praksiser til proffer som jobber med organisasjonsendringer. Med sine egne ord deler de med deg det de har lært av mange års erfaring med endring.
«De fleste problemene i organisasjoner kan løses gjennom organisatoriske endringer (struktur, prosess, kultur ) og læring (ikke nødvendigvis det samme som trening). Det er langt sjeldnere enn vi kanskje tror at du virkelig trenger å få noen ut av organisasjonen.'
«Endring er kontinuerlig. Endringsledelse er en kjepphest som i mange henseender kan eller kanskje ikke fungerer. Det er helt klart målingen av endring som organisasjoner er mest interessert i ettersom de ønsker å drive og lede den. Evolusjonen av endring på arbeidsplassen forårsaker store vanskeligheter ettersom den har sett ut til å akselerere utover, i mange tilfeller, menneskets evne til å henge med. Dette har blitt referert til i hundrevis av år, det faktum at folk generelt ikke er forberedt på å omfavne noen endring så raskt som de fleste organisasjoner ønsker å påtvinge.'
«Det er faktisk denne ferdigheten (tilpasningsevne, fleksibilitet, spenst) som er grunnlaget for overlevelse av de sterkeste, ikke en ny filosofi. De sterkeste er imidlertid oftest ikke massene. Til slutt er det påtvingelsen av endring, på en formell måte, som forårsaker den største endringen skifte i feil retning. Endring som er antatt, innarbeidet eller tilpasset den sanne motivasjonen til den enkelte er den endringen som er mest positiv og mest dyptgripende. Dette er arbeidet mitt firma streber etter å oppnå, å møte menneskene der de er...Endre med tillatelse, snarere enn håndhevelse.'
«Nøkkelen i enhver endringsprosess er å skjelne behovet som oppleves både fra organisasjonens perspektiv og individets. Vanligvis venter endringsinnsats til etter siste minutt når smerten er så høy at den ikke lenger kan motstås. Dette fører til massive permitteringer og overreaksjoner. Hvis på den annen side, bygger ledelsen en sterk reflekterende prosess og tillit til hverandre , to ting skjer.
- 'Problemer dukke opp før de blir overveldende og en strategi kan utvikles som alle forstår eller,
- «Når kriser utvikler seg, er stoffet tilstede for å trekke seg sammen og håndtere det. Det er klart at dette ikke er et lett sted å bo, da det alltid er en fristelse til å forfalle til å være så takknemlig at du slutter å ta hensyn til realitetene som kan være harde i seg selv. Åpen og ærlig kommunikasjon antas, men skjer ikke på grunn av mangel på tillit .'
«Forvent tøffe tider fremover; alle forventer det etter initieringshendelsen , det burde gå greit, men den mest smertefulle delen er ennå ikke kommet: overgangsperioden . Å erkjenne dette tidlig i prosessen vil hjelpe mot stormene fremover.'
«I regjeringen kommer endringsinngrep generelt fra press utenfra. Kongressen eller andre kan utpeke et nytt lønnsprogram som noe som bør gjøres, eller en studie av en byråsvikt gir anbefalinger. Dermed er det få personer i et byrå som psykologisk eier løsningen, så de bare snakker, ikke gjøre som man sier .
«Ledelsen undervurderer eller unngår den personlige energien/tiden som kreves for å lykkes. Øverste ledelse avgir uttalelser, danner arbeidsgrupper og venter på at endringen skal rulle ut. Lavere nivåer gjør det som er tvunget og venter på det.