Bruke beregninger for å måle forretningsresultater

Du kan ikke administrere det du ikke måler

••• Hero Images/Getty Images

Du kan ikke administrere det du ikke måler er et gammelt ledelsesordtak som fortsatt er nøyaktig i dag. Med mindre du måler noe, vet du ikke om det blir bedre eller verre. Du klarer ikke å forbedre deg hvis du ikke måler for å se hva som blir bedre og hva som ikke blir det. Denne artikkelen introduserer deg til noen grunnleggende termer og tilnærminger for måling av forretningsaktiviteter.

Definisjoner

Til å begynne med vil vi definere noen av begrepene. Vi bruker 'måle' som et verb, ikke et substantiv og 'benchmark' som et substantiv, ikke et adverb.

• Måle : Verbet betyr 'å fastslå målene til'
• Mål : Tallet, omfanget eller mengden oppnådd ved å måle
• Metrisk : 'En standard for måling.'
• Benchmark : 'En standard som andre kan måles etter.'

Så vi samler inn data (målinger), bestemmer hvordan de skal uttrykkes som en standard (metrikk), og sammenligner målingen med referansen for å evaluere fremdriften. For eksempel måler vi et antall linjer med kode skrevet av hver programmerer i løpet av en uke. Vi måler (teller) antall feil i den koden. Vi etablerer 'bugs per tusen linjer med kode' som beregningen. Vi sammenligner hver programmerers beregning med referansen på 'færre enn 1 defekt (feil) per tusen linjer med kode'.

Hva skal måles

Mål de aktivitetene eller resultatene som er viktige for å lykkes med å nå organisasjonens mål. Key Performance Indicators, også kjent som KPIer eller Nøkkelsuksessindikatorer (KSI), hjelpe en organisasjon med å definere og måle de aktivitetene som støtter fremgang mot mål.

KPIer varierer avhengig av organisasjonen. En virksomhet kan ha som en av sine KPIer prosentandelen av inntekten som kommer fra returnerende eller gjentatte kunder. En kundeserviceavdeling kan måle prosentandelen av kundeanrop som ble besvart i løpet av det første minuttet. EN Nøkkelindikator for en utviklingsorganisasjon kan være antall defekter i koden deres.

Du må kanskje måle flere ting for å kunne beregne beregningene i KPI-ene dine. Avdelingen må måle (telle) hvor mange anrop den mottar for å måle fremdriften mot en kundeservice-KPI. Den skal også måle hvor lang tid det tar å svare på hvert anrop og hvor mange kunder som er fornøyde med tjenesten de fikk. Kundeservicesjefen kan bruke de ulike målene til å beregne prosentandelen av kundeanrop som ble besvart i det første minuttet og for å måle den generelle effektiviteten i å svare på anrop.

Hvordan måle

Hvordan du måler er like viktig som hva du måler. I det forrige eksemplet kan vi måle antall anrop ved å la hver kundeservicerepresentant (CSR) telle anropene sine og fortelle den overordnede på slutten av dagen. Vi kunne ha en operatør som teller antall samtaler som er overført til avdelingen. Det beste alternativet, selv om det er det dyreste, ville være å kjøpe et program som teller antall innkommende anrop, måler hvor lang tid det tar å svare på hver, registrerer hvem som svarte på anropet og måler hvor lang tid anropet tok å fullføre.Disse målingene er aktuelle, nøyaktige, komplette og objektive.

Ved å samle inn målingene på denne måten kan lederen beregne prosentandelen av kundeanrop som ble besvart i det første minuttet. Det gir også ytterligere målinger som hjelper ham eller henne å klare å forbedre prosentandelen av anrop som besvares raskt. Å kjenne samtalevarighetene lar lederen beregne om det er nok ansatte til å nå målet. Å vite hvilke CSRer som svarer på flest samtaler identifiserer lederekspertisen som kan deles med andre representanter.

Hvordan bruke målinger

Oftest brukes disse målingene som en del av en Kontinuerlig forbedringsplan som Shewhart-syklusen.

• Lignende planer brukes av mange bedrifter i ulike bransjer og får ulike navn, men målet er det samme – å måle nøkkelfaktorene og forbedre dem.
• Building Operating Management Magazine: Mål, forbedre, gjenta
• RAND Arroyo Center: Definer-Mål-Forbedre

Det er viktig at du kommuniserer dine beregninger både opp og ned i organisasjonen. Sjefen din vil vite hva som skjer, men de ansatte må også vite det. De er ikke motivert til å forbedre seg med mindre de vet hvordan de har det. Dessuten vil de fleste forslagene om hvordan man kan forbedre komme fra dem.

Legg ut team- og individuelle resultater, enten online eller ved å henge diagrammer på veggen. Bruk sektordiagrammer, linjediagrammer, nøkkeldriverdiagrammer , og andre grafer for raskt, enkelt og visuelt å kommunisere beregningene.

Se gjennom beregningene dine og bruk dem til å veilede beslutningene dine. Med beregningene dine på plass kan du se hvilke strategier som fungerer og hvilke som ikke fungerer. Hvis du gjør en endring, bruker du beregningene til å fortelle deg om endringen har forbedret ting eller ikke.

Når beregningene viser forbedring, del suksessen med alle. Fortell de ansatte. Fortell sjefen din. Fortell fyren du møter i hallen. Og ikke glem å belønne personene som var ansvarlige for suksessen, selv om det bare er et verbalt klapp på skulderen.

Mål å administrere

• Mål det som er viktig.
• Publiser dine beregninger og benchmarks.
• Belønn folk for å overgå målene deres.
• Og fortsett å finjustere beregningene.

Bunnlinjen

Kunsten og vitenskapen med å utvikle nøkkelresultatindikatorer er utenfor rammen av dette innlegget, men måling av aktiviteter og resultater er et grunnleggende skritt. Og selv om du ikke kan klare det du ikke måler, vær forsiktig med at målingene legger vekt på visse aktiviteter fremfor andre like viktige, men umålte aktiviteter.

Oppdatert av Art Petty