Hvordan ser faktisk medarbeiderinvolvering ut?
••• Cavan Images/Getty Images
Ansattes involvering er å skape et miljø der mennesker har innvirkning på beslutninger og handlinger som påvirker jobben deres. Konseptet er også kjent som ansattes medvirkning og deltakende ledelse.
Medarbeiderinvolvering er ikke målet og heller ikke et verktøy, slik det praktiseres i mange organisasjoner. Snarere er det en ledelses- og ledelsesfilosofi om hvordan mennesker er best mulig i stand til å bidra til kontinuerlig forbedring og den kontinuerlige suksessen til deres arbeidsorganisasjon.
En solid anbefaling til de organisasjonene som ønsker å skape en myndiggjørende arbeidsplass i kontinuerlig forbedring er å involvere folk så mye som mulig i alle aspekter av arbeidsbeslutninger og planlegging. Dette engasjementet øker eierskap og engasjement, beholder dine beste medarbeidere og fremmer et miljø der folk velger å være motiverte og bidra.
Metoder for å involvere ansatte
Hvordan involvere ansatte i beslutningstaking og kontinuerlige forbedringsaktiviteter er det strategiske aspektet ved involvering og kan inkludere metoder som forslagssystemer, produksjonsceller, arbeidslag , kontinuerlige forbedringsmøter, Kaizen-arrangementer (kontinuerlig forbedring), prosesser for korrigerende handlinger og periodiske diskusjoner med veileder.
Iboende for de fleste prosesser for medarbeiderinvolvering er opplæring i teameffektivitet, kommunikasjon og problemløsning; utviklingen av belønnings- og anerkjennelsessystemer ; og ofte, deling av gevinster oppnådd gjennom innsats for medarbeiderinvolvering.
Medarbeiderinvolveringsmodell
For mennesker og organisasjoner som ønsker en modell å bruke, ble det beste utviklet fra arbeid av Tannenbaum og Schmidt (1958) og Sadler (1970). De gir et kontinuum av lederskap og involvering som inkluderer en økende rolle for ansatte og en avtagende rolle for veiledere i beslutningsprosessen. Kontinuumet inkluderer denne progresjonen.
- Fortelle: veileder tar avgjørelsen og meddeler den til personalet. Veilederen gir fullstendig veiledning.
- Selge: veilederen tar avgjørelsen og prøver deretter å få engasjement fra personalet ved å 'selge' de positive sidene ved beslutningen.
- Rådføre: veilederen inviterer til innspill til et vedtak mens han beholder myndighet til å ta den endelige avgjørelsen selv.
- Bli med: veileder inviterer ansatte til å bestemme sammen med veileder. Veilederen anser hennes stemme som lik i beslutningsprosessen.
- Delegat: veileder overlater vedtaket til en annen part.
Tilfredshetsforskning
I en studie, «The Impact of Perceptions of Leadership Style, Use of Power, and Conflict Management Style on Organizational Outcomes» av Virginia P. Richmond, John P. Wagner og James McCroskey, utviklet forskerne et instrument for å måle ansattes tilfredshet ved å bruke dette kontinuumet (fortelle, selge, konsultere, bli med).
Forskningen deres oppdaget at:
Veilederen som ønsker å generere en positiv innvirkning på tilfredshet med veiledning, tilfredshet med arbeidet, og solidaritet og redusere kommunikasjonsangst bør strebe etter å få sine underordnede til å oppfatte henne/han som bruker en mer medarbeidersentrert (konsult-join) lederstil.
Samtidig kan arbeidslederen imidlertid ikke ses på som fraskriver seg ansvar for beslutninger.
Forfatterne konkluderte videre:
Vi mener det er en relativt grei forklaring på dette funnet. Lederstiler som nærmer seg den medarbeidersentrerte (join) enden av kontinuumet øker i stor grad i hvilken grad underordnede blir bedt om å delta i å ta beslutninger og/eller ta avgjørelsen selv.
Når denne tilnærmingen blir overdreven, kan veilederen bli sett på som å fraskrive seg sitt ansvar – laissez-faire-lederen – eller til og med forlate den underordnede. Den underordnede kan føle at de får mer ansvar enn stillingene deres burde kreve, og dermed blir overarbeidet eller underbetalt for det forventede arbeidet. Slike reaksjoner kan forventes å reflekteres i negative utfall av den typen som er observert i denne studien.
Vi konkluderer derfor med at selv om veilederen bør forsøke å bli oppfattet som å ha en medarbeidersentrert lederstil (consult-join), må han/hun opprettholde en veilederrolle og unngå å bli oppfattet som fraskriver seg ansvar.
Referanse: Tannenbaum, R. og Schmidt, W. 'Hvordan velge et lederskapsmønster.' ? Harvard Business Review, 1958, 36, 95-101.
Eksempler på stadier av delegering i aksjon
Dette er eksemplene på hvert trinn av delegering i aksjon.
- Fortelle: Nyttig når du kommuniserer om sikkerhetsspørsmål, myndighetsbestemmelser, beslutninger som verken krever eller ber om ansattes innspill.
- Selge: Nyttig når ansattes engasjement er nødvendig, men beslutningen ikke er åpen for medarbeidernes innflytelse.
- Rådføre: Nøkkelen til en vellykket konsultasjon er å informere ansatte på forkant av diskusjonen om at deres innspill er nødvendig, men at veilederen beholder myndigheten til å ta den endelige avgjørelsen. Det er graden av involvering som lettest kan skape misnøye hos ansatte når dette ikke er klart for de som kommer med innspill.
- Bli med: Nøkkelen til en vellykket deltakelse er når veilederen virkelig bygger konsensus rundt en beslutning og er villig til å holde sin innflytelse lik innflytelsen til de andre som gir innspill.
- Delegat: Lederen ber en rapporterende medarbeider om å ta på seg det fulle ansvaret for en oppgave eller et prosjekt med spesifiserte tilbakemeldingsdatoer, da lederen forblir endelig ansvarlig for måloppnåelsen.