Hva gode ledere gjør annerledes

Forfølge ledelsessuksess ved å øve på ferdighetene til gode ledere

••• zoranm / Getty Images

Gode ​​ledere bryter alle regler som oppfattes som konvensjonell visdom når de arbeider med valg, motivasjon og utvikling av ansatte. Så uttaler Marcus Buckingham og Curt Coffman i «First, Break All The Rules: What the World’s Greatest Managers Do Differently», en bok som presenterer funnene fra Gallup-organisasjonens intervjuer med over 80 000 vellykkede ledere.

Det sterkeste med disse funnene om vellykket ledelse er at hver stor leder ble identifisert basert på ytelsesresultatene han produserte i sin organisasjon. Her er noen av nøkkelideene som diskuteres i den store lederboken.

I tillegg utvides rollen til personalledelse og utviklingsinformasjon fra boken med spesifikke eksempler og anbefalinger. Ledere og menneskelig ressursstyring og utviklingsfagfolk kan bruke forskningsresultatene for å sette i gang sin lederkarrieresuksess.

En samlet ny tilnærming til utvikling av menneskelige ressurser

Den innsikten som oftest kommer til uttrykk under intervjuene med 80 000 flotte ledere, utfordrer tradisjonell personalledelse og utviklingstro. Tusenvis av gode ledere uttalte variasjoner på denne troen: Folk forandrer seg ikke så mye. Ikke kast bort tid på å prøve å legge inn det som ble utelatt. Prøv å trekke ut det som var igjen. Det er vanskelig nok. (s. 57)

Implikasjonene av denne innsikten for trening og prestasjonsutvikling er dyptgripende. Denne innsikten oppmuntrer til å bygge videre på det folk allerede kan gjøre bra i stedet for å prøve fikse svakere ferdigheter og evner.

Den tradisjonelle ytelsesforbedringsprosessen identifiserer spesifikke, gjennomsnittlige eller lavere ytelsesområder. Forslag til forbedringer, enten verbale eller i en formell vurderingsprosess, fokuserer på å utvikle disse svakhetene.

Det gode ledere gjør i stedet, er å vurdere hver enkelts talenter og ferdigheter. De gir deretter opplæring, coaching og utviklingsmuligheter som vil hjelpe personen til å øke disse ferdighetene. De kompenserer for eller klarer seg rundt svakheter.

For eksempel, hvis du ansetter en person som mangler menneskelige ferdigheter, men har en enorm mengde produktkunnskap, kan en mangfoldig gruppe medarbeidere danne et kundeserviceteam som inkluderer ham. Andre ansatte med utmerkede menneskelige ferdigheter gjør hans svakhet mindre tydelig. Og organisasjonen er i stand til å utnytte produktkunnskapen hans når de håndterer produktkvalitetsproblemer.

Betyr dette at gode ledere aldri hjelper folk med å forbedre sine utilstrekkelige ferdigheter, kunnskaper eller metoder? Nei, men de flytter vekten til menneskeressursutvikling på områder der den ansatte allerede har talent, kunnskap og ferdigheter.

De fire viktige jobbene for gode ledere

Buckingham og Coffman identifiserer fire vendinger på konvensjonelle tilnærminger som ytterligere definerer forskjellene i taktikk som praktiseres av gode ledere.

• Velg folk basert på talent.
• Når du setter forventninger til ansatte, etablere de riktige resultatene.
• Når du motiverer en person, fokuser på styrker.
• Å utvikle et individ, finne den rette jobben for personen.

Velg personer basert på talent

Under Gallup-intervjuene uttalte gode ledere at de valgte ansatte basert på talent, snarere enn erfaring, utdanning eller intelligens. Gallup definerte talenter ved å studere talentene som trengs for å oppnå i 150 distinkte roller. Talenter identifisert er:

• Striving: Eksempler: drive for prestasjon, behov for ekspertise, drivkraft for å sette tro i handling,
• Tenkning: Eksempler: fokus, disiplin, personlig ansvar og
• Relaterte: Eksempler: empati, oppmerksomhet på individuelle forskjeller, evne til å overtale, ta ansvar.

Human Resource Professionals vil støtte linjeledere mer effektivt hvis de anbefaler metoder for å identifisere talenter som realistisk testing og atferdsintervju . Når sjekker bakgrunnen , se etter mønstre for talentapplikasjon. (For eksempel utviklet kandidaten hver ny stilling hun noen gang har oppnådd fra bunnen av?)

Her er tre ekstra viktige jobber for gode ledere.

Når du setter forventninger til ansatte, etablere de riktige resultatene

I følge boken, Først, bryt alle regler: Hva verdens beste ledere gjør annerledes , gode ledere hjelper hver enkelt med å etablere mål og mål som er kongruente med behovene til organisasjonen.

De hjelper hver ansatt med å definere de forventede resultatene, hvordan suksess vil se ut etter fullføring. Da kommer de ut av veien.

Min erfaring er at det meste av arbeidet utføres av personer som ikke er under konstant tilsyn av en leder. Gitt dette faktum, er det fornuftig å la den ansatte bestemme den rette veien å gå for å nå målene sine. Hun vil utvilsomt velge den som trekker på hennes unike talenter og evne til å bidra til prestasjoner.

Lederen vil ønske å etablere kritisk vei og sjekkpunktene for tilbakemelding , men å mikrostyre den ansatte er en feil. Lederen vil gjøre seg selv gal og miste gode mennesker som føler at han ikke stoler på dem.

Human Resource Professional kan støtte denne tilnærmingen til ledelse ved å coache ledere i mer deltakende stiler. Du kan etablere belønningssystemer som anerkjenner ledere som utvikler andres evner til å prestere og produsere de uttalte resultatene. Du kan fremme etableringen av organisasjonsomfattende mål for å drive ytelse.

Når du motiverer en person, fokuser på styrker

Gode ​​ledere setter pris på mangfoldet til menneskene i arbeidsgruppen deres, sier Buckingham og Coffman. De erkjenner at det å hjelpe folk til å bli mer av den de allerede er, siden hver person har unike styrker, vil best støtte deres suksess.

De fokuserer på en persons styrker og håndterer svakhetene hans. De finner ut hva som motiverer hver enkelt medarbeider og prøver å gi mer av det i sitt arbeidsmiljø.

For eksempel, hvis en utfordring er det den ansatte ønsker, sørg for at han alltid har en tøff, utfordrende oppgave. Hvis din medarbeider foretrekker rutine, send mer repeterende arbeid i hans retning. Hvis han liker å løse problemer for folk, kan han utmerke seg i førstelinjetjenesten.

Kompensere for personalsvakheter. Som et eksempel kan du finne den ansatte en peer coaching-partner som tar med seg styrker han kanskje mangler til et oppdrag eller et tiltak. Gi opplæring for å øke ferdighetene på nødvendige ytelsesområder.

Personalepersonell kan bistå med problemløsning med ledere som søker ideer for å håndtere svakheter. Du kan sørge for at visse individuelle styrker blir pleiet og at folk får muligheten til å bruke talentene sine i jobbene sine.

Du kan designe systemer for belønning, anerkjennelse, kompensasjon og prestasjonsutvikling som fremmer et arbeidsmiljø der folk føler seg motiverte til å bidra. Tenk på rådene fra bokens gode ledere som anbefaler: tilbringe mest tid med de beste menneskene dine .

Finn den rette jobben for hver person

En leders jobb er ikke å hjelpe hver enkelt han ansetter å vokse. Jobben hans er forbedre ytelsen . For å gjøre dette må han identifisere om hver ansatt er i riktig rolle.

I tillegg må han jobbe med hver person for å finne ut hva det betyr å vokse i rollen hans, og dermed hans evne til å bidra til prestasjoner i organisasjonen.

For noen mennesker kan dette bety å strekke seg etter en forfremmelse ; for andre betyr det å utvide den nåværende jobben. Tradisjonelt følte folk at den eneste veksten på arbeidsplassen var oppover salgsfremmende stige.

Dette er ikke lenger sant, og jeg tviler på om det noen gang har vært beste praksis å tenke. Buckingham og Coffman, skaper helter i alle roller. Huske Peter-prinsippet, en bok som hevder at individer blir forfremmet til sitt inkompetansenivå?

Personalet må opprettholde en grundig forståelse av stillinger og behov på tvers av organisasjonen, for å hjelpe hver enkelt med å oppleve den riktige jobben som passer.

Gjør deg kjent med talentene og evnene til hver person i organisasjonen din. Hold utmerket dokumentasjon av testing, jobbsøknader , resultatvurderinger , og ytelsesutviklingsplaner .

Utvikle en kampanje og ansettelsesprosess som støtter å plassere folk i posisjoner som passer. Etabler karriereutviklingsmuligheter og etterfølgende planer som legger vekt på passform fremfor erfaring og lang levetid.

Som en HR-profesjonell, hvis du kan hjelpe ledere og veiledere i organisasjonen din med å forstå og anvende disse konseptene, vil du bidra til å skape en vellykket organisasjon med sterke, talentfulle medvirkende mennesker. Er det ikke den type arbeidsplass du også vil ha for deg selv?