Menneskelige Ressurser

Hva skjer når en organisasjon lykkes med å integrere endringer?

Trinn 6 av Endringsledelse: Integrasjon

medarbeidere legger hendene inn for å heie

••• asiseeit / Getty Images

InnholdsfortegnelseUtvideInnholdsfortegnelse

Velkommen til trinn 6 i serien med artikler som diskuterer håndtering av endring. Du har nådd sluttfasen av å gjøre og håndtere endringer i din organisasjon: Integrasjon. I løpet av dette stadiet kan du fullt ut inkorporere endringene du har jobbet med i fem innledende stadier som bygde ansattes engasjement for endring.

Trinn 6: Integrasjon av endringene

I integrasjonsfasen gjør organisasjonen at endringene den har jobbet med blir en del av måten organisasjonen driver forretninger på. Endringene blir integrert i hvordan organisasjonen fungerer. Ansatte husker kanskje ikke lenger hvordan organisasjonen jobbet før endringene. Eller, minnene deres har bleknet til det punktet at de ikke bryr seg om de gamle måtene å gjøre ting på. De har møtt og overvunnet frykten for å mislykkes og ikke komme videre.

For å oppnå dette siste stadiet, må du bygge endringene inn i alle systemene og prosessene i organisasjonen slik at endringene er grunnleggende for hvordan du jobber. Så endringene vil ha innvirkning på hvordan du ansetter ansatte , hvordan du gir anerkjennelse og hva du kjenner igjen, og hvordan du måler suksessen og bidragene til ansatte.

Frys organisasjonen på nytt etter endring

I initierings-/bevissthetsstadiet og etterforskningsstadiet , ble du introdusert for konseptet med å frigjøre organisasjonen din slik at du kunne avlære dine gamle atferdsmønstre før endringer kunne skje. Du møtte Kurt Lewin som kom med forslag om hvordan organisasjonen din kunne frigjøres for å tillate innføringen av endringene.

I løpet av dette stadiet anbefaler Lewin at organisasjonen din må fryse på nytt etter endringene som har skjedd. For å gjøre dette må ledelsen gjøre alt som er mulig for å stabilisere organisasjonen din på det nye funksjonsnivået. Før de gjør dette, må du imidlertid vurdere om endringene du har gjort presterer på det nye nivået du ønsket.

Tid som går, forsterkning av endringene og forståelse er nødvendig for å fryse organisasjonen på nytt på et nytt nivå. Folk har en tendens til å falle tilbake til komfortsonen til gammel, innøvd atferd med mindre ledere og ansatte er på vakt og hele tiden støtter den nye atferden.

Identifiser ytterligere behov for endringer

Dette stadiet kan ta mye lengre tid enn forventet ettersom ansattes nye atferd blir forsterket, anerkjent og belønnet. Vær også oppmerksom på at de første endringene sannsynligvis vil skape behov for ytterligere endringer.

Å permanent integrere endringene i organisasjonen krever det endre ledere og ledere adresse disse tilleggsendringene som trengs i resten av organisasjonen som svar på de første endringene. Still deg selv spørsmål som hvilke andre systemer som trenger oppdatering?

For eksempel, hvis endringene du gjorde innebar å flytte fra en arbeidsplass full av individuelle bidragsytere til dannelsen av ansatte i arbeidslag, vil mye måtte endres. Du må adressere belønnings- og anerkjennelsessystemer for å belønne ansatte for å bidra effektivt som teammedlemmer.

Du må endre ytelsesstyringssystemet for å styrke teamarbeidet. Du må endre ansattes lønnssystem for å gjøre en del av økningen eller bonusene avhengig av deres bidrag til det totale teamet. I stedet for å sette alle individuelle mål, må du ha delte lagmål.

Det er vanskelig å fullt ut integrere endringer med mindre du endrer de andre arbeidsprosessene for å støtte og forsterke endringene du har gjort.

Systemer og prosesser som må endres

I integrasjonsfasen bør ledere og teammedlemmer fokusere på følgende systemer.

Ansette

  • Din organisasjon kan trenge å ansette ansatte som har ny kompetanse og erfaring som følge av behovet for løpende støtte til endringene.
  • Orientering for nye ansatte vil måtte inkludere endringene.
  • Du må skrive om medarbeiderhåndboken for å inkludere endringene.

Opplæring

  • Du vil sannsynligvis trenge pågående teknisk opplæringskurs for nyansatte og for å oppgradere ferdighetene til dine nåværende ansatte.
  • Du må fortsette å trene ansatte i endringsledelse og i alle ferdigheter innen menneskelige relasjoner som trenger oppgradering for din endrede organisasjon.

Organisasjonsstruktur

  • Ta avgjørelser om hvordan du trenger å strukturere organisasjonen din etter endringene. Gjør en forpliktelse til å kommunisere hva, hvorfor og hvordan av endringene raskt og i detalj til de ansatte.
  • Vurder de personlige reaksjonene til organisasjonsmedlemmer som kan miste makt, autoritet eller status i den nye organisasjonsstrukturen; undersøke måter å kompensere eller forbedre deres tap.

Belønninger og anerkjennelse

  • Utvikle nye belønningssystemer, inkludert endringer i ytelsesstyringsprosesser, for å forsterke integreringen av endringen i organisasjonen din.
  • Vurder hvordan det uformelle systemet for anerkjennelse av ansatte vil belønne eller reagere på endringene.
  • Planlegg og feir med dine ansatte mens du fullt ut integrerer endringene i organisasjonen din. Ja, denne sjette etappen fortjener feiringer i tillegg til de du har holdt underveis.

Kommunikasjon

  • Utvikle kontinuerlig og konsekvent tilnærminger til kommunikasjon som for eksempel ukentlige bedriftsmøter, ukentlige avdelingsmøter, skriftlige oppdateringer i Yammer, eller hvilke elektroniske kommunikasjonssystemer du bruker.
  • Gi kontinuerlig tilbakemelding til dine ansatte om status for organisasjonsendringene.
  • Gi kontinuerlig tilbakemelding til dine ansatte om statusen til deres egen ytelse i systemene som nylig ble opprettet for å gjennomføre endringene.

Hva vil skje hvis organisasjonen mislykkes i å integrere endringene?

Unnlatelse av å endre prosessene og systemene for å støtte og forsterke endringene vil gjøre det vanskelig eller umulig for organisasjonen din å fullstendig integrere endringene. På samme måte vil unnlatelse av å fryse organisasjonen på nytt inn i det skiftende landskapet påvirke din evne til å integrere endringene.

Du vil ikke at ansatte skal se at du ikke var seriøs med å implementere endringene. De har investert utallig energi – både psykisk og ellers – i å bevege seg gjennom disse seks endringsstadiene. Hvis du lar endringene falle av veien, skaper du et miljø der ansatte vil være mindre sannsynlige og til og med uvillige til å endre seg igjen i fremtiden. Huske, lure meg en gang, skam deg, lure meg to ganger, skam meg.

Dine ansatte vil utvikle endringsutmattelse eller tretthet hvis du ber dem bytte for ofte. Men ingenting bremser nødvendige endringer mer betydelig enn ansatte som føler at du lurte dem tidligere.

Se de seks involverte stadiene i endringsledelse.

Artikkelkilder

  1. 'Journal of Management Studies.' ' Kurt Lewin og den planlagte tilnærmingen til endring: En ny vurdering .' Åpnet 31. desember 2019.