Menneskelige Ressurser

Hvorfor ansattes ytelsesvurdering ikke fungerer

Den tradisjonelle ytelsesvurderingsprosessen er nedverdigende og sårende

Leder gjennomfører en medarbeiders prestasjonsvurdering i en kontorsetting.

••• Nancy Honey / Getty Images

Ledere nevner ansattes prestasjonsvurdering som den oppgaven de misliker mest, nest etter å si opp en ansatt. Denne motviljen er forståelig gitt at prosessen med prestasjonsvurdering – som tradisjonelt praktisert – er grunnleggende feil. Prosessen er sårende og nedverdigende, og både ledere og ansatte unngår disse samtalene.

Faktisk, ifølge Chris Westfall, forfatter eller utgiver av åtte bøker om ledelse:

Dårlig kommunikasjon – og til og med å unngå å kommunisere – er et alvorlig problem i organisasjoner. En Harris-undersøkelse fra 2016 avslører at overveldende 69 % av ledere ikke er komfortable med å snakke med ansatte av noen grunn i det hele tatt. Enda verre er at én av fem bedriftsledere føler seg urolige for å levere selskapets linje eller til og med gjenkjenne ansattes prestasjoner.

Tradisjonell prestasjonsvurdering er uforenlig med de oppdragsorienterte, deltakende arbeidsmiljøene som favoriseres av fremtidsrettede organisasjoner i dag. Det er en gammeldags, paternalistisk, ovenfra og ned , autokratisk ledelsesmåte som behandler ansatte som eiendeler til selskapet.

Den tradisjonelle ytelsesvurderingsprosessen

I den konvensjonelle ytelsesvurderings- eller vurderingsprosessen skriver lederen årlig sine meninger om ytelsen til en rapporterende medarbeider på et dokument levert av HR-avdelingen. I noen organisasjoner blir den ansatte bedt om det fyll ut en selvanmeldelse å dele med veilederen.

Mesteparten av tiden reflekterer vurderingen hva lederen kan huske om den ansatte. Minnet er vanligvis bare de siste hendelsene. Nesten alltid er vurderingen basert på meninger. Reell ytelsesmåling tar tid og oppfølging for å gjøre det bra.

Dokumentene som er i bruk i mange organisasjoner ber også veileder om å gjøre vurderinger basert på konsepter og ord som utmerket ytelse, viser entusiasme og prestasjonsorientert.

Mange ledere er ukomfortable i rollen som dommer. Så ubehagelig, faktisk, det resultatvurderinger er ofte måneder forsinket. HR-eksperten som administrerer vurderingssystemet finner ut at deres viktigste roller er å utvikle skjemaet og vedlikeholde en offisiell ansattmapp, varsle overordnede om forfallsdatoer, og deretter minne dem om gjennomgangen er for lengst.

Til tross for at årlige hevinger ofte er knyttet til resultatevalueringen, unngår ledere å gjøre dem så lenge som mulig. Dette resulterer i en umotivert ansatt som føler at lederen deres ikke bryr seg nok om dem til å forenkle den årlige økningen.

Hvorfor ansattes ytelsesvurdering er smertefull

Lederen kan være ukomfortabel i dommersetet. De vet at de kanskje må begrunne sine meninger med konkrete eksempler når medarbeideren spør.

De kan mangle ferdigheter i gi tilbakemelding og ofte provosere frem en defensiv respons fra den ansatte, som med rette kan føle at de er under angrep. Følgelig unngår ledere å gi ærlige tilbakemeldinger som motvirker formålet med resultatvurderingen.

På sin side blir den ansatte hvis ytelse er under vurdering ofte defensiv. Når deres prestasjoner blir vurdert til å være mindre enn de beste, eller lavere enn nivået de personlig oppfatter deres bidrag på, blir lederen sett på som straffende.

Uenighet skaper større konflikt

Uenighet om bidrag og prestasjonsvurderinger kan skape en konfliktfylt situasjon som varer i flere måneder. De fleste ledere unngår konflikter som vil undergrave harmonien på arbeidsplassen. I dagens teamorienterte arbeidsmiljø er det også vanskelig å be folk som jobber som kollegaer, og noen ganger også venner, om å påta seg rollen som dommer og tiltalt.

Ytterligere kompromittere situasjonen, med lønnsøkninger ofte knyttet til numerisk rangering eller rangering, lederen vet at de begrenser medarbeidernes økning hvis de vurderer ytelsen til mindre enn enestående. Ikke rart ledere vafler.

Bygge et bedre system

Hvis tilnærmingen til medarbeidervurdering er den tradisjonelle, er den skadelig for prestasjonsutviklingen, skader tilliten på arbeidsplassen, undergraver harmonien på arbeidsplassen og unnlater å oppmuntre til personlig beste ytelse.

Videre underutnytter det talentene til HR-fagfolk og ledere og begrenser for alltid deres evne til å bidra til reell ytelsesforbedring i organisasjonen din.

Et resultatstyringssystem starter med hvordan en stilling er definert og slutter når du har bestemt hvorfor en utmerket medarbeider forlot organisasjonen din for en annen mulighet.

Innenfor et slikt system skjer det jevnlig tilbakemelding til hver medarbeider. Individuelle resultatmål er målbare og basert på prioriterte mål som støtter oppnåelsen av de overordnede målene for den totale organisasjonen. Livskraften og ytelsen til organisasjonen din er sikret fordi du fokuserer på utviklingsplaner og muligheter for hver medarbeider.

Tilbakemelding om ytelse

I et ytelsesstyringssystem forblir tilbakemelding en integrert del av en vellykket praksis. Tilbakemeldingene er imidlertid en diskusjon. Både den ansatte og deres leder har likeverdig mulighet til å bringe informasjon inn i dialogen.

Tilbakemeldinger innhentes ofte fra jevnaldrende, direkte rapporterende ansatte og kunder for å øke den gjensidige forståelsen av et individs bidrag og utviklingsbehov – ofte kjent som 360-graders tilbakemelding.

Utviklingsplanen etablerer organisasjonens forpliktelse til å hjelpe hver person med å fortsette å utvide sine kunnskaper og ferdigheter. Dette er grunnlaget som en kontinuerlig forbedrende organisasjon bygger på.

HR-utfordringen

Å lede innføringen og implementeringen av et resultatstyringssystem er en fantastisk mulighet for HR-profesjonelle. Det utfordrer kreativiteten din, forbedrer din evne til å påvirke, lar deg fremme reell endring i organisasjonen din, og det slår absolutt ut av masing.